我们采访了57位女性CEO，发现了什么？
财富500强企业中，只有6.4%由女性担任CEO，虽然这个数字在逐渐上升——今年有32位女性CEO，达到史上最高比例，去年仅有21位——但变化速度极其缓慢。为了能够取得突破性的进展，洛克菲勒基金会专门提供了一笔资金，用于设计和执行一项研究项目：制定一系列行动导向计划，旨在创建一个女性CEO持续培养机制。该计划的最终目标是该推动女性CEO在2025年前领导100家财富500强企业。
该研究项目中，共邀请了57位女性CEO参与该计划——其中41位来自财富1000强企业，16位来自大型私人公司。随后，还进行了一系列深度个人访谈，深入研究她们个人历史和职业发展中的关键经历，并使用相关在线评估系统，来评测对她们产生影响的关键个性特点和驱动因素。希望能够破解这些女性取得成功的密码，从而帮助组织更好地识别和培养最具潜力的女性领导者，并确保更多女性在未来取得成功。
以下是该项研究得出的六点见解，同时援引了一些接受采访CEO的语录。
01
女性可以更快为CEO一职做好准备
上任这一顶级职位之前，与类似规模公司的男性领导者相比，受调查女性CEO们在所处职务、职能部门、公司和行业的数量上略高一筹。事实上，女性要工作得更努力、更长久，才能到达同一位置。在成为CEO、为这个职位带来更丰富的从业经验之前，她们的年龄比基准数据大四岁。一些女性对这种延迟表示失望沮丧。其中一位说道：“仍有许多女性在支持性职能部门工作。她们必须证明自己的能力超出十倍，才能真正获得机会，因此她们的职业发展需要更长时间。” 显然，女性要耗费更多能量才能取得同样的成绩，晋升之路越漫长，留给她们在最高职位上施展拳脚的时间就越少。
02
女性的驱动力是能够取得业绩和带来积极影响
事业有成女性的驱动力，不同于表现优异的、以男性为主的CEO基准群体，尽管两者的能力在其它方面表现得几乎别无二致。通过访谈可以明显看出，地位、职权和奖励不足以吸引女性担任这一职位。事业心强的女性可能对自我推销犹豫不定，更大的驱动力来自于目标感，以及想要贡献价值和塑造文化的愿望。参加评估的三分之二以上CEO表示，激励她们的是一种目标感，她们相信公司会对社区、员工或周围环境产生积极影响。近四分之一CEO表示，建立积极的文化是她们最重要的成就之一。其中一位女性CEO表示：“没错，股东赚了大钱，我们实现了所有目标。但是你还做了什么？你为社区和员工做了什么？这才是最重要的。”
03
具体特质对女性取得成功必不可少
在评估女性CEO的整个研究过程中，还发现她们取得成功的关键在于四大特质和能力的结合：勇气、冒险精神、韧性和模糊管理。一位女性CEO说到：“当我去亚特兰大为公司运作当地市场时，部门总裁对我说：‘你一年内就会被解雇，因为没人可以在亚特兰大取得成功。’不管怎样我还是去了。”促使这些女性取得成功的关键特质和能力，可能也是现代领导者普遍应该具备的，董事会希望培养未来CEO，这使她们成为紧缺人才。面对模棱两可和纷繁复杂的事务，女性CEO可以游刃有余，她们勇于承担风险，带领团队在飘忽不定、瞬息万变的世界中取得成功——这正是我们建立未来CEO培养机制所需的特质。
04
女性善于借助专家和团队之力
女性CEO在谦逊度方面的分数明显更高，平均高于基准分15%，这些分数从对57位女性CEO的采访中得出，她们一致缺乏自我推销，会对他人表达赞赏。在此背景下，高度谦逊反映出一点：没有哪个人可以决定整个组织的结果。与以男性为主的CEO基准相比，女性在自信心方面的得分较低，衡量标准是是否相信自己完全掌控影响命运的事件和结果。一位女性CEO说到：“你从事一份工作，但是你之后有很多东西要学习。当你展现谦逊时，别人会帮助你，这其实是一种寻求帮助的优点，而非缺点。”采访显示，女性愿意赞赏那些有助于其取得成功的人。该研究洽洽证明了她们拥有借助他人之力取得所需成绩的能力，并且认识到公司的未来并非取决于某个人。
05
尽管拥有潜力, 但女性并不把自己视为未来的CEO
被采访的57位女性CEO中，有5位一直希望成为CEO，3位从未想过当CEO，而是出于责任感才做了这份工作。她们当中有三分之二表示，她们并未意识到自己可以成为CEO，直到别人告诉她们这个消息，形容她们高度专注于推动业绩，而非个人晋升和成就。老板或导师的认可，是点燃许多女性长期志向的关键。一位女性CEO回忆道：“在那次交谈之前，我根本没想过当CEO，充其量是经理级职位。我真的只想在一家好公司做一份好工作。那次对话有点一语惊醒梦中人。”
06
STEM、商业、金融或经济背景是女性CEO的跳板
40%的女性CEO起步时拥有一些从STEM（科学、技术、工程与数学）教育计划中学到的专业技能，近20%拥有商业、金融或经济背景。她们的背景与男性CEO旗鼓相当，这令她们能够在各自领域树立信誉，取得清晰、明确的成果。她们用成绩说话，而非性别，并且她们正是在对企业盈利至关重要的领域取得这些成绩，这点并非偶然。这是一项优势，有助于女性在核心业务职能部门成为专家，并树立信誉，继而转型成为该业务的领导者。
那么根据该项研究，企业可以采取哪些措施来建立和维持女性CEO培养机制呢？
早期识别潜力。组织应该介入，在女性职业生涯早期就识别有潜力的未来人才并加以培养，为其提供核心业务职能部门的运营岗位和领导机会（横向和纵向移动），从而帮助女性提高技能。可以提供一对一的指导，也可以安排她们参加高潜力发展课程。此次被采访的女性CEO受益于早期导师点播，但仍看到男女有别。一位女性说道：“他们指导年轻女性如何领导员工，指导年轻男性如何经营盈利业务。”
照亮CEO之路。除了早期识别，对女性成为CEO的潜力表示肯定也是极为重要的；大多数女性甚至从未想象过当CEO的可能性。在8个案例中，女性未曾意识到她们想成为CEO，直到公司安排她们担任。公司可以有意识地补充女性领导者梯队，比如设计一个流程，其中包括认可女性潜力并帮助她们设想一条成为CEO之路的保荐人、导师和楷模。
确保有保荐人。当女性达到高管级别时，关键的支持关系从导师转向保荐人，前者提供鼓励和意见，后者亲自管理职业发展和将高管提拔为潜在CEO。无论保荐人是前任CEO、其他高管、董事会成员，还是外部CEO，女性都需要保荐人为其提供不可或缺的支持，包括严苛的反馈意见。四位女性CEO提到，无人保荐是其职业生涯发展中的一大障碍。
以吸引女性的方式描述职位。如果工作描述只强调头衔、经验要求以及职责和产出，那么可能无法打动所有应聘者。女性CEO倾向于从事（乃至创造）可以发挥其技能的职位，她们希望不但可以为企业增加价值，还能通过一些改善措施，让世界、客户或员工从中受益。公司需要更加谨慎地传达该职位可能实现的影响、结果和有意义的贡献。这也会减少女性人才离职的几率。一位受访女性CEO在工作和价值观之间寻求有意义的联系，她告诉我们：“当时我去参加一场招聘会，我其实不知道自己想从事销售工作，但是当我深入了解对方是一家怎样的公司时，发现他们真的很匹配我的学历和价值观。从此我知道这是看待公司的一个非常重要的方式。”
小心“玻璃悬崖”。研究显示，当职位涉及危机状态或高风险失败时，女性更有可能被任命担任高层领导。扭转形势是许多女性的强项——尤其是如果她们敢于接受挑战和风险——包括她们解决问题和带来影响的愿望。这些困境可以为培养CEO提供重要经验，甚至失败也可以作为宝贵教训，有助于领导者长期取得成功。然而，一次引人注目的失败往往会给职业生涯留下污点，甚至葬送大好前程。假如高风险业务失败了，组织需要为女性提供重新站稳脚跟的机会，否则有可能会失去宝贵人才。
（本文编译自Jane Edison Stevenson与Evelyn Orr《We Interviewed 57 Female CEOs to Find Out How More Women Can Get to the Top》一文）
